我常说的一句话是：脱离背景谈发展，都是耍流氓。
在聊如何实现之前，一定要搞清楚的点是：为什么与目标？
制造企业的数字化转型的生命周期很长，不同规模、阶段对应的转型措施都不同，因此想清楚自己企业处于什么阶段？想要实现什么效果？行动上才会更有方向。
下面我会为大家分析制造业转型的不同方向、不同阶段，针对不同阶段聊聊需要注意的方面。
制造业转型的两个方向
传统制造业做数字化转型，有两个方向。一个是硬件升级，主要在生产、物流、仓库部门，通过引进自动化设备，机器人，用机器代替人力，这是强成本导向的，如果机器的购买、运维成本在一定时间内能优于人力成本，就是更优选择，在这种清晰的价值评估形式下，硬件升级是很多企业迈向数字化的第一步，或许用自动化描述更为准确。
但自动化并不等同于数字化。数字化转型应该是硬件与软件的协同发展，除了生产物流仓库、还要综合销售、采购、财务等部门，把设备的数据与各系统、部门、全局的数据打通，实现整体分析、预警、改善与预测。
但很多企业因为评估不清上软件的价值而迟迟不愿行动，或者推动受阻。而评估企业数字化转型水平上限的，恰恰是软件，这里软件，不仅指的是软件系统、还指的是企业整体的数字化素养、意识。
软件是企业的思维方式、灵魂，硬件像是肉体，身体已经成长发育，而灵魂还停留在婴儿期，这是非常可怕的。
所以，今天我会重点从软件角度出发，聊聊制造企业如何实现数字化转型的重点突破。
传统制造业数字化转型的五大阶段
传统制造业的转型升级，通常都会处于以下阶段：
第一阶段，企业协作的线上化。
也可以叫初步信息化阶段。在这一阶段的企业通常规模较小，销售额在1个亿以下，此前企业几乎还处于信息化起步阶段，只用Excel及纸张流转业务。此时往往伴随着核心业务不稳定，业务数据统计困难。大量一线生产人员报工都是填报纸质单据，为了统计这些数据给文员带来了极大的工作量。
这时，企业要做的就是将线下的人与人之间的协作流程、人与数据之间的收集、整理与统计的流程迁移到线上进行处理，这里的线上不是指Excel，而是云端。各种流程能够无纸化线上流转，生产、销售、采购、财务各个环节的数据能够快速实现可留存、可控、可查、可分析统计，数据具备一定实时性。
这里既有上下级协作方面，提升车间一线工人在生产工序上的协作，又有跨部门协作方面，采购、销售、生产、财务等各个部门如何围绕订单或计划高效进行协作，甚至还有跨企业的，如何让供应商高效地参与到协作中来。这里也分享一套小微制造企业的信息化蓝图：
对于还没有上过系统，年产值规模比较小的制造业企业来说，可以先参考上图简道云的轻量化ERP系统。轻量化ERP中涵盖了从销到产的全过程业务，基本可以满足企业初步信息化、线上流程化、规范化的需求。更重要的是，绝大多数小微型制造业的老板，都可以参考这个系统自行梳理自己企业内的完整业务流程，甚至自行搭建业务系统，并且根据实际情况进行调整。
制造ERP模板链接：
第二阶段，数据流程化、规范化
这一阶段的企业，通常规模在2-5亿。企业配置通常是一套erp系统（财务）+一套IM软件（钉钉、企业微信等）。
但该阶段ERP还无法和企业现有的业务流程契合，更多是为了财务核算，比较忽略各个部门的使用习惯，各部门不愿意在erp操作，业务流转还是以excel为主，导致excel一套、ERP一套。只是往ERP上面登记数据来满足财务核算需求，常常出现后登、忘登、错登等情况，导致账实不匹配。还需要雇佣专门的文员去进行Excel数据录入erp的工作，采购、生产、仓库等业务部门很难感受到数字化带来的提效价值。
因此，该阶段的数字化工作重心是如何让各部门的一线业务数据无缝打通到erp中，实现业务数据录入规范化、业务数据与财务数据一体化。
要么投入大量资金建设数采体系，要么要调动一线把数据上报。预算不足的情况下，更建议企业建设条码工厂。下面是一个五金生产公司用简道云搭建的条码工厂体系，提前定义好数据字段格式，让一线员工通过手机扫码这种易于接受的形式上报数据，并通过API打通到ERP中。比如生产报工&追踪、车间仓库管理、设备管理点巡检，都是非常适合扫码上报数据的业务场景。
第三阶段，数字空间建设
当制造企业的主线业务非常稳定，或者是集团旗下的子工厂，已经有了一个非常完善的ERP系统的情况下，当务之急要推进的就是MES系统和创新OA的推进。
把该阶段企业的数字化过程拆解为业务模块、技术基座、数字化能力三个板块。在具体场景上面，我们可以把企业的所有系统当作一个完整的数字空间进行讨论。
技术基座和数字化能力看图可以较好理解，重点是业务模块中的数字空间。对于制造业企业来说，整个现实空间划分为办公室空间和车间空间，对应着办公的数字空间和生产的数字空间。
办公数字空间就是OA板块，但这里的OA不是简单的做个请假审批、考勤管理，而是整个企业办公数字化能力的提升。以往办公数字化的需求，都需要通过IT人员开发，但相比生产、销售这类的核心价值业务，OA方向的需求总是一拖再拖。现在借助零代码工具，人事、行政等普通文职岗位，都可以快速搭建基础的管理表单和应用，实现OA数字化创新需求，并持续迭代。需求能快速落地和改善了，IT人员也能专注精力去投身核心系统的开发建设工作。
生产的数字空间的上层还是围绕着ERP。该阶段ERP基本已经跑通了，可以充分发挥资源计划的功能，需要把ERP的数据对接出来，在生产执行系统里面运转，跑完了再导回ERP中去，一般要完整涵盖管理层和计划层的应用需求。
另外在执行层面，需要部署MES、WMS、TPM（设备管理）、QMS（质量管理）四个板块去提升数字工厂的建设水平
最后工控层，企业还需要建设设备互联平台、移动条码打印平台、人脸考勤平台等自动化控制系统，并和上方的生产数据打通。
第四阶段，数仓建设/BI阶段。
该阶段企业的核心业务系统基本已经完备了，生产端基本只缺APS了。常常遇到的问题就是早年上的系统太多，系统中间的打通做得不到位，数据管理、连通存在问题，从而产生数据孤岛，难以给APS提供建模依据。这时企业需要能够将所有系统的数据抽取出来进行清洗，最后汇总到一起，进行集中提取分析。
企业当前数字化建设的重点就是底层数据建设与数据价值应用，需要通过建设数仓和BI实现。
第五阶段：集团数字化-数字化能力下沉
对于年产值50亿以上的大型集团制造业企业，不管是软件还是硬件，核心业务系统基本完备了，更多的问题是来自于各下属事业部、子公司内部的边缘信息化系统以及企业整体数字化能力的建设。
IT面临两大问题：1、大量老系统持续运维、更新困难；2、企业数字化意识觉醒后，各种新的数字化需求纷至沓来。IT部门资源紧张难以并发多需求，很多需求排期漫长，IT不懂业务也导致需求需要反复沟通。IT部门和业务部门的各种摩擦加剧。
当专业的IT能力无法满足数字化需要时，通常需要需要将IT能力下沉，这时候gartner提出了一个新的观念叫：公民开发者。国内一般叫做“全民开发”，需要配合低代码、零代码平台实现。但如果要实现真正意义上的全民开发，IT部门应该坐不住了，这会导致IT失控状态。
所以简道云提出了ITBP解决方案，将IT能力下放到具体业务部门里面，形成ITBP架构。ITBP和HRBP的概念异曲同工，就是IT业务合伙人，IT部门统一在每个业务部门中选拔或者分配ITBP，帮助部门的数字化建设成功。这样IT建设既在IT部门的掌控下，又能让业务部门自行解决部门内部的IT问题，然后定时召集ITBP在总部进行案例分享、培训，整个机制在统一的制度上运转，做到既规范又敏捷。
这种数字化能力下沉的形式，在视源电子、蒙牛等大型企业中都得到了很好的验证。
视源电子实践案例：https://www.jiandaoyun.com/index/customer_case/13806
以上就是制造业数字化转型过程中的不同阶段与建设要点，
服务器托管，北京服务器托管，服务器租用 http://www.fwqtg.net
