好几次，有朋友跟我说看了下面这张图很有感觉。
回忆了一下，我们服务过的公司、特别是偏传统行业的，都会觉得团队、产品负责人过于工程师思维了。
从社会大背景看，工程师思维更适合短缺时代的生产驱动模式，毕竟那时候用户没得挑，而生产力的提升在最近几十年显而易见，产品思维的提出，就是为了适应丰饶时代的需求驱动模式。
做事的视角，要从内部转向外部，从公司转向用户。
于是，很多公司都会要求团队学习这个新常态，转变思维方式、掌握互联网的方法论工具等等。
但总是难以落地，渐渐的，我们发现可能问题的根本在组织层面，或者说是“生产关系”上。
第一点，组织结构
传统行业的研发生产过程，经历了多年生产驱动模式的优化，组织结构倾向于以流程/模块/功能划分，这样会使得产品负责人对模块负责而不是对用户负责。尤其是复杂产品，比如对轿车而言，“用户希望更方便从容地通过狭窄路段”，这个问题落到组织里，灯光模块产品负责人发现自己能解决，然后就会考虑具体怎么做，但用户更需要的是解决问题，更合理的解决方案也许需要灯光、雷达、智能驾驶等多个模块参与。这时候，是否有人可以站在用户的立场上去统筹安排，并且拥有相应的权责利，就显得很关键。
我们看到有些组织设置了两层产品负责人来解决这个问题，下一层面向功能模块（类似中台的概念），上一层面向用户。对于车企来说，“整车产品经理”有点像这个面向用户的角色，但他的关注点可能依然是某款车，不是“通过狭窄路段”的问题（这个问题的解决，可以惠及多款车）。
第二点，考核奖惩
在生产驱动的模式下，很多人都会被完成度和效率的考核支配。对产品负责人的考核，如果是以完成度为主的，则必然导向“工程思维、生产驱动”，而若加上商业指标、市场接受度、用户满意度相关考核，则大家就自然而然会“产品思维、需求驱动”，不过，这又碰到了另一个问题——这不是市场/运营/营销部门的事么？对啊，谁也没规定产品经理一定要来自某个特定部门，只不过，公司不能要求（来自广义技术团队的）产品经理有用户视角，却又把他们当“接需求的”，权责利永远要对等。对产品负责人的考核，我认为这两方面缺一不可，建议做如下划分，“完成度”相关的指标对应保健因子，“市场接受度/用户满意度”相关的指标对应激励因子（参考双因素理论）。
换个角度理解，谁有权力，谁决定员工的利益，员工就对谁负责。如果这个人是老板，那必然导向内部、生产驱动的模式，即偏向工程师思维，如果能提升外部用户的权力（参与决策流程），用户能决定员工利益（市场化的考核机制），则员工必然会偏向用户视角。
生产力和生产关系的匹配需要持续优化。
相关话题，还可以参见这篇：内部乙方部门的转型之困
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苏杰（iamsujie），前阿里产品经理，写过《人人都是产品经理》等三本书，现在做创业者服务，良仓孵化器创始合伙人，也是产品创新独立顾问。
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