一、时机

　　对于我们自己团队内部就能消化的需求，主要的问题就是人员，只要人员充足，那么就能慢慢推进。

　　而对于那些需要跨团队协作的需要，那么就需要在合适的时机推进。

1）大方向

　　这个需求是符合公司大方向的，这样才能得到足够的重视和适当的资源。

　　例如公司今年提倡开源节流，正好我们团队有一台老旧服务器，计划迁移到另一个云服务上，预计可以节省多少钱。

　　那台服务器运维也不太好维护，还没发布系统，迁移后就有统一的发布平台，维护代码也方便。

2）上级认可

　　这个需求的价值可以获得上级的认可，例如公司在快速发展期间，前后端项目是整合在一起的。

　　由于界限模糊，经常出现讲不清楚的情况，导致人员之间出现争议，顺势就提出了前后端分离，也得到了上级的同意。

　　不过执行周期很长，这是一个长期的需求，并且依赖服务端的人员要充足，还得有档期。

3）优先级

　　这个需求的优先级是否可以被拔高，符合大方向以及上级认可的需求多了，很多可能就是重要而不紧急，那最多也就给个中的优先级。

　　得不到强有力的推进，往往就会一直被搁置拖着。例如将一个热榜页面从 jQuery 改造成 Vue。

　　自己团队的功能早就完成了，但是 QA 一直没有资源，然后最近遇到一个契机，那就是热榜的接口出现了大量慢响应。

　　而这个慢响应正是我们组的核心指标，需要竭尽全力解决的，于是顺势将接口改造，由我们组做转发改成直接调用服务端的接口，即前后端分离。

　　此时，也有理由强势的让 QA 出人来支持此需求，一个拖了几个月的需求，在一周之内就被完成了。

二、人和

　　人和分为两个方面，第一个是对外，第二个是对内。

1）对外

　　第一个对外针对的是协作团队，或其他部门的人。

　　首先可以明确，这些需求的受益人基本上都是我们团队自己，让其他团队参与都是在增加他们的工作量。

　　也就是说，对于那些中低等级的需求，协作团队是有可能拒绝买你的账，或者就一直推脱着。

　　为了能让他们配合，除了上述所说的时机之外，还需要利用点软技能。

　　让他们心理上愿意配合，和强制让他们配合，肯定是选前者最佳，不要让他们有怨气，为了做到这点，日常工作中，得多多积累人气。

　　例如之前有个性能优化需要客户端做改造，有点工作量。

　　由于之前在他们有难的时候，我们组没有磨磨唧唧，直接伸出了援手，所以这次也爽快的答应了。

　　一些需要业务方配合的工作，他们也会积极响应。

　　因为日常他们有问题向我们团队询问时，都能得到有效而及时的答案，若是需要其他组的人查，我们也会告诉他们找谁，秉承事事到我为止。

　　我一直希望我们团队中的成员对于别人的疑问都能给予有价值的反馈，回答都是肯定句，而不是模棱两可的话术。

2）对内

　　第二个对内针对的是团队成员，即自己组的人。

　　首先就是要想推进需求，必须得有人，2021 年的时候，人员不足，只能疲于应付各类业务需求，完全没有时间搞其他需求。

　　2022 年的时候，不仅我们组加人了，其他团队也加了充足的人员，此时才能展开我们想要推进的工作。

　　团队成员的意向也非常关键，他们是否认可这个团队需求。需要塑造一种开放的团队氛围，要所有成员都能畅所欲言。

　　若他们反对，可提出改进方案或者拿出他所设计的方案，大家再讨论，在内部达成一致后，再开工，有点攘外必先安内的意思。

　　还有就是需求是否科学，即符合当前团队所能承载的能力，以及有较高的 ROI。

　　例如之前有成员提出集中人力和资源去研发低代码，但是考虑到公司的业务特点，目前还并不需要，但可以做些简化，提升工作效率。

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