架构师视角下的架构活动全生命周期。在整个周期中，一共有八个需要关注的节点。
节点一：搭建架构环境
架构师在架构活动的第一步就是为它搭建一个架构环境。遗憾的是，很多架构师由于没有认识到这个环节的内在价值，所以常常忽略了这一步。
打个比方，架构环境是架构活动在企业真实物理环境中运行的虚拟机。我们的研发是在企业这个大的物理环境下进行的。这个物理环境包括决策环境、商业环境、软件研发环境、文化环境和有限的商业和研发资源等等。在模块一里，我们有系统的介绍。这个环境是全集团共享的一个物理机，而你需要给架构活动搭建一个它自己的虚拟机，来模拟这些完整的环境。而你这个虚拟机宕机了，架构活动也就一块儿宕掉了。
节点二：确认目标
架构师需要保障整个架构活动有且仅有一个正确的目标。在这个节点上，架构师不仅需要确认这个目标的赞助人，还需要确定目标是正确、合理、可达的，也就是一个定义清晰、满足 SMART 原则的目标。
在这个过程中，切忌简单相信，而是要通过事实、数据和严密逻辑来保障决策者、赞助者和执行者等干系各方的利益，为企业找到一个正确、合理、可达的目标。在这个过程中，我们也要试图从中发现一些具有长期价值的行动点，从而吸引那些坚持长期主义的同事也投入到我们的架构活动中来。
节点三：可行性探索
架构师必须要确定最终的目标可达。那么如何在最短的时间内识别尽可能多的风险？如何从全局视角锁定重大风险呢？这就是我在这部分内容要着重阐释的问题。这个环节的目标是，向所有合作方提前传递重大风险，并准备合适的预案，从而得到决策者的支持，以继续全力推进整个项目。当然，如果风险不可控，我们也可以选择叫停，避免重大损失。
节点四：架构规划
有了架构环境、确定目标和可行性探索的基础，我们就可以为架构活动做宏观规划了。这里有四个关键动作，分别是统一语义、执行域映射、任务边界划分和规划确认。而这些动作的目的，就是进一步提升架构活动的高确定性和对目标的高保真性。
架构规划之统一语义。统一语义的过程是一个循环往复的识别不同角色、不同场景、不同语境，然后逐渐建模、整合、修正语义的过程。直到所有参与者的需求能够被准确无损地表达、记录和传递，最终通过架构活动实现出来。
架构规划之需求确认和执行域映射。在统一语义的前提下，我们就可以确认架构活动的核心需求了。在架构规划之初，我们要梳理架构活动的用户角色，发掘每个角色的核心诉求，并从活动目标出发确认需求的正确性与合理性。同时，还要在统一语境下建立问题域模型，与执行者一起推导出从问题域到执行域的映射。在这个过程中，许多领域映射的冲突可能会被暴露，这个时候，我们必须及时将冲突上升，然后尽快解决，尽量避免将冲突带到任务边界划分中去。
架构规划之任务边界划分。任务边界划分是真正体现架构师思考力的地方，也是很多棘手问题集中爆发的地方。在这个环节，我们需要依照搭建架构环境的方法，先为团队建立一组任务边界划分的决策信条。接着，再进行用户需求和任务分解，尤其是对任务颗粒度的判断。最后，我们要确保任务相关的有限资源被提前锁定。
架构规划之任务规划确认。架构规划的最后一个环节是规划确认。在这个过程，我们需要把输入转成一个不但可行而且要有约束力的规划。除了要最小化项目交付风险外，还要确保所有参与者有能力、有意愿履行各自的责任，从而提升交付的确定性。
节点五：正式启动
启动，代表着合同正式签约生效。那么在正式签约之前，我们还有机会将之前未暴露的重大风险公之于众。这也是最后一个暂停或延后架构活动启动时间的机会。
所以在这个环节，我们需要与执行团队完成一次深度握手，为接下来的实施环节提供问题预警和冲突解决的机制，确保执行过程中可能发生的问题能够被及时解决，团队间的冲突能够被及时化解。有了这些准备，我们才能以高质量的技术内容和充分的信心来开启项目。
节点六：阶段性价值交付
活动启动后，就进入了阶段性交付这一环。过去我们经常见到的都是项目按照时间段，被划分成多个里程碑。这种划分方式虽然可以降低整体目标交付的不确定性，却不能保障架构活动最终交付预期的增量价值。
一种基于最小增量价值单元的交付策略，以保障架构活动的最终产出。这样做的目的是把问题尽早提给市场，让市场给我们指点迷津。此外，我们还可以根据线上效果的评估和分析，来调整阶段性目标，甚至是整个架构活动的目标。
节点七：全面上线
最后就是全面验收后的庆祝环节了。如果前面这些工作都做到位，毋庸置疑，这将是最轻松的一个环节了。值得一说的是，在这个隆重的、最具仪式感的环节，我们可以把高光时刻留给项目经理和各个产品、研发和运营等团队的一线人员。我们架构师反倒要站在幕后。
节点八：活动复盘和机会发现
复盘是被最频繁提起但却很少被认真执行的话题。这是一个架构师成长的关键。
对于架构活动而言，复盘的真正目的是为企业未来的架构活动提升成功概率。那么在复盘工作中，架构师需要平衡好不同的审查视角和分析维度。通过搭建安全的复盘氛围、充足的前期准备、对复盘过程针对性的控制、对机会点的梳理与把控，以及讨论过程中的深度剖析，从而发现深藏在流程和假设中的问题，并找到有效的行动点，确保之后的架构活动能够吸取之前失败的教训。
此文章为4月Day28 学习笔记，内容来源于极客时间《郭东白的架构课》，推荐该课程。
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