原文作者：行云创新 CEO 马洪喜
导语
前两集和大伙聊了一下“数字化不转型行不行”以及“你的企业急不急着转”这两个话题。后面收到不少朋友的消息，说写的挺好，但“急着转、不敢转”的情况非常的普遍，有没有啥好主意给说一说。
麦肯锡说：“71%的企业仍然停留在数字化转型的试点阶段，85%停留的时间超过一年以上，甚至仍有 15%的企业表示刚刚步入试点阶段”。我看这个调查还是针对已经对数字化转型有点概念、已经动手的企业，更多的企业可能真的还在观望中。为什么呢？因为虽然有国家政策、宏观经济、企业自身众多的因素对转型提出了紧迫的要求，但如果花了大笔钱，结果没转成功，瞎折腾了，那真的还不如不转呢。
既然关于转型意义和转型紧迫性的话题聊完了，这几集咱们一起聊聊转型中的大坑吧。
我目前想到三个话题，后面大伙有好的建议、好的观点随时私信我，我们再加上：
- 数字化转型是个大动作，应该是业务牵头说了算还是技术部门说了算？
- 会不会被各种供应商拿捏住、狮子大开口？
- 辛苦培养的数字化人才，转型刚有点起色被人翻倍工资挖走了，咋整？
咱们今天先聊聊第一个话题——数字化转型，业务说了算还是技术说了算？
正文
我相信大家都认同，数字化技术本身是服务于业务的，或是说数字化应该是赋能实体经济的，“数实融合”也是阿里巴巴张勇先生和其他很多企业家对 2023 年中国经济发展要点的共识。既然是未来的要点那就说明今天的此时此刻，“数与实”还没有很好地融合。我个人认为，要解决数实融合的核心问题是解决两类人的融合。
我听过一个能源炼化领域的客户故事，在一些关键环节是要靠老师傅们到设备间，凑近耳朵用“望闻问切”的经验主义诊断，再扭转几个阀门，出品就神奇的达标了。如果此时我们拦住他说：“师傅，您这么牛逼，能不能把这个过程数字化啊？” 姑且不考虑他担心数字化抢他饭碗这个深层次问题，他大概率会问：“啥是数字化啊，弄这个阀门我行，弄电脑我可不行”。而一个数字化专家，他懂软件是怎么回事，知道互联网时代、智能时代的很多业务是怎么运营的，但没搞过炼化，再懂数字技术他也没招。
我们看几个融合的挺好的例子。
我相信如果把出租车从一个行业角度来看，没有人会反对滴滴所开展的“数字化转型”是极为成功的。
我没有看到程维在阿里巴巴之前干过出租车，但他确实在阿里巴巴很懂线上业务是怎么回事，甚至在产品经理的角色上对产品和运营有了一定的思考。在做打车软件这个业务时，公司的名字叫“小桔科技”，而不是小桔租车，这似乎也说明了他是典型的拿“数字化榔头”敲租车这个传统业务领域的“钉子”。
类似这样“数字化榔头敲钉子”的案例数不胜数，像美团，SHEIN，字节等更是由程序员（产品经理）创立的。我们看到“榔头敲钉子，一敲一个准”，甚至早有几句已经被说烂了的话，“Software is eating the world”, “Every company is a software company”，表达了数字化统治地球的预言。
那为什么没有多少“钉子敲榔头”的逆袭案例呢？大家可以设想，从一个传统的出租车公司，在没有得到 Uber、滴滴的启发下，突然灵光一现，弄出一个打车软件来“自我变革”会有多难。恐怕这个逆袭的“最文明成果”就是车载电招盒子了，这或许也是“逆袭思维”下最“数字化”的产物了。那么为什么会这样？除了前面几集讲的，“躺着挣钱，无需创新”的因素，还有其他原因吗？
我考虑至少还有一点，或许可以解释“榔头可以砸钉子”而“钉子不能砸榔头”的问题。大家有没有注意到，我前面提到的若干科技公司，很多是由高学历背景加持的“计算机专业”毕业生创立的，他们在理解并演化出租车、外卖、外贸等传统业务方面没有障碍。甚至在理解其底层逻辑时，恰恰是他们的“不专业”引入了“不破不立”的创新型思维，让传统业务搭上数字化后有了新的玩法。反过来说，无论是让出租车公司老板，还是外贸公司老板去理解具体的软件开发或是手机 APP 产品设计知识都是一个高难度、甚至是不可能的事。
看到这里，似乎大家会觉得请企业的技术部来领导数字化工作是必然的选择。但实事上我本人看到很多案例恰恰在企业内的数字化领导人是业务背景出身。比如宁德时代倪军总和一汽集团的门欣总都是极为深厚的行业业务背景，非常懂先进制造本身，当然在领导数字化的过程中对数字化技术，甚至是对云原生技术也有了深刻的理解，这样的“双通道”领导力自然会让数字化的推动有了保障，我相信当数字化人员有了各种奇思妙想向两位领导报告时，得到的一定是更加深入的讨论，从而迸发出创新的、可落地的火花，而不是用一句“你不懂业务”给打发了。
我个人以为，对实体业务本身有深刻理解的领导者，他通常在企业内部更靠近决策中心，公司把数字化交给这样的领导负责，可能会更放心一些，至少不会跑得太偏。同时，这样的领导和公司高层有更“业务”的沟通语言，也容易得到更大力度支持。当然，如果“大将”本身不能与时俱进地接受新思想、学习数字化新技术，可能反而会陷入“故步自封、本本主义”的转型困境。
同时，我们也看到很多企业提高了信息部的地位，CIO 成了公司核心决策的“班子成员”，以联席的集体方式开展数字化转型的尝试。
无论是何种领导形态，短时间内业务和技术两种人的角色还是会同时存在的，数实融合的最大效果将在业务人员开放包容、技术人员敢于建言的和谐共处中产生。我们回到前述炼化老师傅的场景，如果此时工厂的厂长说：“张师傅，这是数字化转型的技术专家小马，你给他讲讲这个阀门是咋个调法，啥样的动静调整多少，他帮咱们一起做数字化转型，以后你就可以不用进车间，干干净净地把这个事给干了”。在张师傅和小马的和谐对话中，没有“你不懂”的歧视，而是小马的大胆提问和建议，张师傅的耐心解答，两个人一起实验，加装传感器，物联网网关，通过云原生数字化创新平台连通云和边的协同能力，获得了最终激动人心的成功……我相信不仅对这个企业收获是巨大的，对张师傅和小马也将是交叉领域的收获，更重要的是，形成了一个可以不断向前驱动数字化与实体融合的和谐团队和技术平台的积累。
这里有一个要点，必须再啰嗦几句，懂数据化的技术人员以前习惯于听业务的话，按业务的需求干活、交付，现在需要有一种“敢于挑战“的精神，因为如果一切还是按业务人的思维开展数字化，恐怕还是信息化。一定是技术人员敢于进入业务领域，提出”为啥一定是这样？那样不行吗？”，把自己当成程维一样思考传统出租车的变革，不怕被说“你不懂业务”（也不应该出现这种声音），只有这样的“挑战者精神”才能激发出“之前没想到、不敢想的创新”。而业务人员也应该在这个过程中尽量的学习数字化知识，当掌握了如低代码、或是 Python 编程之类的技术手段，在数字化创新平台上就更能把业务创新的想象力发挥到极致了。
业务人和技术人，更像是数字化转型中的两种化学试剂，放在两个杯子里，转型永远不会发生。
后记
在业务说了算还是技术说了算这个坑上，我小结以下几点：
一、数字化领导力
跨界创业角度看，以数字化技术背景的创业团队居多。
如果从企业内部的数字化转型来看，虽然说有业务专家领导成功的案例，但本人不敢贸然下此论断以免误导，如果您对此有独特的观点，请您不吝赐教。
二、业务人和技术人的融合
数实要融合，业务和技术两类人也是必须融合的。因此，提出业务部和技术部一说似乎就是违背的，数字化部或是数字化团队应该是由两类人构成，他们和谐相处，一起为目标努力，一起分享胜利的喜悦。关于这个数字化组织建设的考虑，敏捷组织或是 DevOps 组织之类的是可以作为参考的，但必须是关注其道法，而非其术器。
懂数字化的技术人必须勇于挑战，业务专家要有包容性，同时也要学习一定的数字化知识。
三、数字化创新平台
前面若干处提到数字化创新平台的概念，是因为在数字化转型中技术平台扮演非常重要的角色，这些我们后面再展开讨论，但相对来说，前述非技术考虑在数字化转型中是更重要的。
还是那句话，老马我才疏学浅，只能充当“数字化故事的搬运工”，您有故事我有茶，希望交您个朋友，和您共叙数字化那些有趣的事儿。
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