昨天一个小伙伴和我讨论了一下OKR和绩效管理，所以这次想简单明了地说下在中国怎么做比较合适，很多高大上的理论无法落地也是空中楼阁。
首先说一些，我个人的理解
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道德品质和能力素质决定了一个人的职位行为
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职位行为决定了业务结果
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不同级别/工作性质的人员，绩效考核应该有不同权重组合
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团队管理者的绩效不得高于团队的绩效
在组织层级中，基层一线小伙伴不但要看功劳，还要看苦劳，而职级越高则越是要看业务结果。到管理层这个级别，这个时候苦劳意义已经不大。因为对于基层一线小伙伴来说，有些功劳（业务结果），不是说自身具备了道德品质和能力素质就能拿到的。功劳和苦劳并重，这也是对基层一线小伙伴的一种保护，因为很多时候基层一线小伙伴只是执行者，无法决策，不能因为事情没做成，就一点收成也没有。
例子1：小伙子辛辛苦苦干一年，快要出活的时候，业务调整，项目不做了。这个时候你说小伙子绩效不好，这是不太合适的。
例子2: 管理层早8晚12点，咔咔的加班，结果一年多业务带黄了，这样的苦劳对公司没啥意义。
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基层一线小伙伴看职业行为+业务结果
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中层管理者主要要看能力+业务结果
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管理层主要看业务结果
OKR和绩效是一回事么？在一个系统中评定？
不是一回事。OKR有OKR系统，绩效有专门的绩效系统，采用的360度评价考核，主要考核的是上下左右对你的工作认可，当然上占据的比重会大。
OKR是否关联绩效？
关联。我的中式土味做法是把OKR直接转化成绩效考核中最重要的一部分，比如70%，同时加上一些企业文化、团队培养、技术分享，这样大家在完成OKR的同时，其实把自己绩效的主要考核部分也就完成了。
如果OKR不与绩效挂钩，就会产生你让我做的和最后考核我的不一致这个问题，这对一线员工来说，对积极性的影响比较大。你让我干的我都干了，然后你拿一个从来没有跟我说的指标考核我？但是对非一线员工，其实360度考核影响得更大，因为已经不能仅仅通过你每天的日常工作衡量你的贡献了。
OKR 与绩效考核啥关系？
OKR的达成与否主要涉及业务结果中可以量化的指标。有些不能量化的工作也可以是OKR的目标之一，但是如果想在绩效考核中体现，容易产生理解偏差。
OKR与绩效考核挂钩后会出现设置OKR讨价还价？怎么解决？
是的，OKR和绩效挂钩后会出现这个问题。为了拿到好绩效，OKR都不会设置成「踮着脚能够到的目标」，多数会设置成「正好能完成」，这个时候在和团队每个人去聊的时候，还是期望他们能设置的高一点。至少他们设置的高一点，在我这里印象分提高不少。
OKR的设定是自上而下，从上到下一层层去设置。上级设定完成 10 个功能，那么下级9个人的团队就要能至少完成 10 个功能，还要有其他贡献；如果9个人每个人设置完成1个功能，那么TL /团队的目标就是完不成的。团队每个人的目标要能有力支撑 TL 也就是团队整体的目标，如果没有拆解下去，那么就是 TL 的问题，也就是团队的问题。O 一定要拆解下去，否则更大老板的 O 就完不成了。当然OKR也不是一成不变，是可以根据实际情况更新的。
非一线员工， 是指Team Lead 对吧？
至少是 Team Lead 这个级别。因为他们的大部分产出应该通过团队达成产出，与上下左右的协作，甚至是对公司业务达成的影响，而不仅仅是个人做了哪些事情。
TL的个人绩效是会参考OKR达成率和团队的业绩对吧？那团队业绩这块有做量化指标衡量吗？
你可以认为团队业绩就是 TL 的个人业绩。因为你不这样认为也不行，团队绩效好的时候， TL自己也会把团队所有的绩效算到自己头上；团队绩效坏的时候，TL自己会把团队绩效放到其他人身上去。为了避免这两种情况，画约等号，甚至是等号是做好的办法。也可以激励 TL 带领团队拿到一个比较好的团队绩效。
而他个人的OKR就是团队业绩中「事」部分做得好坏的最大考量指标，结合我上面说的360度，就是 TL 的个人绩效。也就是说 TL 个人绩效= 团队绩效 > TL 个人OKR + 360考评+ 企业文化+ 管理能力
很多员工最恨的就是团队绩效很差，但是 TL 拿了超出团队绩效表现的高绩效。
目标管理和绩效管理的问题，不管是KPI还是OKR，经典难题？
国内绩效管理和考核涉及到因素比较多
1）中国「人际关系」「面子」在作祟，360度评价不可靠；
2）在中国工作压力大，很多时候是既要有OKR 又要有 KPI，还要有企业文化等软性指标。
3）中国企业发展快，变化也快，国外很多的实践落地都要经过改良。
4）年终奖在员工薪资中占比过大，每个人都要争取高绩效；而在外企，大家相对躺平一些，OKR/绩效考核虽然有差异，但是大家拿到手的差距没那么大。
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